ปัจจุบันเรื่องของการบริหารผลงานมีหลายองค์กรที่นำเข้ามาใช้ บางองค์กรก็เข้าใจแนวคิดและหลักการอย่างถูกต้อง และใช้งานได้อย่างถูกต้อง บางองค์กรก็ยังมีความสับสบระหว่างการประเมินผลงาน กับการบริหารผลงาน คือ บอกกับพนักงานว่าเราใช้ระบบบริหารผลงาน แต่ทำไมมันยังเหมือนกับระบบการประเมินผลงานแบบเดิมที่บริษัทเคยใช้ ซึ่งนี่ก็เป็นประเด็นที่หลายๆ องค์กรเข้าใจผิดในเรื่องของการบริหารผลงาน ก็คือ เข้าใจว่า การบริหารผลงานกับการประเมินผลงานนั้นเป็นเรื่องเดียวกัน และจะพยายามนำเอาระบบบริหารผลงานมาใช้ในการปรับปรุงระบบประเมินผลงานขององค์กรใหม่ ซึ่งข้อเท็จจริงนั้น มันก็มีส่วนถูกอยู่ เพียงแต่ถูกไม่หมด คำว่าระบบบริหารผลงานนั้นกินความหมายที่กว้างกว่าคำว่า ประเมินผลงานอย่างชัดเจน

คำว่าบริหารผลงานนั้น เป็นคำที่กินความหมายรวมไปถึงความสำเร็จขององค์กรด้วย เนื่องจากทุกองค์กรล้วนต้องการความสำเร็จตามเป้าหมายที่เราตั้งไว้ ดังนั้นการบริหารผลงานก็คือ การบริหารผลการทำงานขององค์กร เพื่อให้องค์กรไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้นั่นเอง

การบริหารให้องค์กรประสบความสำเร็จได้ จริงๆ ก็คือ การบริหารพนักงานทุกคนให้ทำงานให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนด เมื่อพนักงานทุกคนสามารถทำงานได้ตามเป้าที่กำหนดไว้ ทุกหน่วยงานก็สามารถบรรลุเป้าหมายได้ เมื่อทุกหน่วยงานบรรลุเป้าหมายของตน นั่นก็แปลว่าองค์กรก็บรรลุเป้าหมายได้อย่างแน่นอน นี่คือ ความหมายง่ายๆ ของคำว่า “บริหารผลงาน” แต่ในชีวิตจริง การบริหารผลงานทำได้ยากทีเดียวครับ

ความหมายของคำว่า บริหารผลงาน อย่างเป็นทางการที่เขียนโดย Michael Armstrong เขาได้ให้ความหมายไว้ว่า

“การบริหารผลงาน คือ กระบวนการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ ที่มุ่งทำให้ทั้งองค์การและบุคลากร  ทำงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย   โดยการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานขององค์การ หน่วยงาน และพนักงานแต่ละคน  และพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานในทุกระดับ”

หรือนักวิชาการอีกคนที่ชื่อว่า Aguinis ก็ได้ให้ความหมายไว้ว่า

"continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individuals and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization"

อ่านแล้วก็ตีความเป็นไทยๆ ได้ว่าเป็นกระบวนการต่อเนื่องในการพัฒนาผลงานของพนักงาน หน่วยงาน และองค์กรให้ไปสู่เป้าหมายที่กำหนด โดยเน้นไปที่การกำหนดเป้าหมายขององค์กรให้มีความสอดคล้องกันในทุกระดับ ตั้งแต่เป้าหมายระดับองค์กร ถ่ายลงสู่เป้าหมายของหน่วยงาน และลงสู่เป้าหมายบุคคล และนอกจากนั้นก็จะเน้นไปที่การพัฒนาทักษะ และความสามารถของพนักงาน เพื่อให้เขาทำงานได้ตามเป้าหมายทีกำหนด

ใครที่ทำผลงานไม่ได้ตามเป้าหมาย ก็จะต้องได้รับการพัฒนาจนสามารถทำงานได้ เพื่อให้งานนั้นบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ไม่ใช่ใครทำไม่ได้ ก็ลงโทษ หรือไล่ออกทันที แบบนี้ไม่ใช่เป้าหมายของระบบบริหารผลงาน

ดังนั้นระบบบริหารผลงานจึงเกิดวงจรในการบริหารผลงานขึ้นมาซึ่งหลักๆ จะประกอบไปด้วย 3 ขั้นตอนก็คือ

• การวางแผนผลงาน ก็คือ การกำหนดเป้าหมายผลงาน แผนงานต่างๆ ให้ชัดเจนระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องในทุกระดับ
• การทบทวนผลงาน ให้ผลสะท้อนกลับ การสอนงาน ก็คือ การพัฒนาพนักงานแต่ละคนให้สามารถทำงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดร่วมกันไว้ตั้งแต่ต้นปี
• ประเมินผลงาน ช่วงปลายปี ก็จะนำเอาเป้าหมายที่กำหนด มาเปรียบเทียบกับผลงานจริงที่ออกมา เพื่อหาจุดที่จะต้องพัฒนาต่อไป และนำผลที่ได้ไปกำหนดเป้าหมายผลงานในปีถัดไป

 

 

 

 

ผู้บริหารระดับสูง จุดเริ่มของระบบบริหารผลงาน

ในการจัดทำระบบบริหารผลงานนั้น สิ่งที่จะต้องเริ่มก่อนเลยก็คือ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องเห็นด้วยกับระบบบริหารผลงานนี้ด้วยความเต็มใจ และเข้าใจ และต้องการให้องค์กรประสบผลสำเร็จด้วยการบริหารผลงานอย่างเป็นระบบ ยิ่งไปกว่านั้น ผู้บริหารจะต้องไม่มองแค่เพียงว่า ระบบบริหารผลงานก็คือ ระบบที่นำมาใช้แทนระบบประเมินผลงานของทางฝ่ายบุคคล เพราะเป็นมุมมองที่ไม่ถูกต้องนัก

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการทำระบบบริหารผลงานนั้น เริ่มต้นก็คือ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ เพราะระบบนี้จะเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคน ทุกระดับ โดยเฉพาะระดับบริหารที่จะต้องคอยผลักดันผลงานให้เกิดขึ้นให้ได้

ประเด็นแรกของระบบบริหารผลงานที่จะต้องทำให้เกิดความชัดเจนก็คือ เป้าหมายขององค์กร ว่าอยากจะบรรลุผลอะไรบ้าง ซึ่งส่วนใหญ่ก็สะท้อนออกมาในมุมของ วิสัยทัศน์ และพันธกิจ และจากเป้าหมายทั้งสองตัวที่กล่าวไป ก็ต้องกระจายเป้าหมายออกมาให้ได้ในแต่ละปี เพื่อให้ไปบรรลุวิสัยทัศน์ในอนาคตให้ได้

จากนั้นก็ต้องมีการถ่ายทอดเป้าหมายองค์กรลงสู่หน่วยงาน และจากหน่วยงานลงสู่ระดับพนักงาน ซึ่งหลายๆ องค์กรก็ใช้เครื่องมือที่เรียกกว่า Balanced Scorecard (BSC) เข้ามาช่วยในการกำหนดเป้าหมายในระดับขององค์กร และในการทำ BSC นี่แหละครับ ที่จะต้องอาศัยผู้บริหารระดับสูงเข้ามาทำ Workshop และช่วยกันระดมสมอง จนกระทั่งได้แผนที่กลยุทธ์ออกมา รวมทั้งได้ตัวชี้วัดผลงานในระดับองค์กรออกมาทั้งสี่มุมมองของ BSC อย่างชัดเจน

ในระยะเริ่มต้นนี้ ก็มีอีกหลายองค์กรที่มองว่า BSC นั้นยากเกินไป และยุ่งยากในการจัดทำ ก็ทำแค่ Goal Setting จริงๆ จะใช้เครื่องมืออะไรนั้น ในความเห็นผมผมคิดว่าไม่ใช่ประเด็นเลย สิ่งสำคัญก็คือ เป้าหมายขององค์กรนั้นจะต้องชัดเจน และเข้าใจได้ง่ายๆ ว่าความสำเร็จขององค์กรนั้นจะวัดได้จากอะไรบ้าง

เนื่องจากระบบบริหารผลงานนั้นเป้าหมายสูงสุดขององค์กรจะต้องมีความชัดเจนมาก เพื่อที่จะได้ใช้เป้าหมายหลักนี้มากำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดผลงานของพนักงานในแต่ละระดับ ให้สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กรด้วย

ประเด็นนี้สำคัญมาก เนื่องจากระบบบริหารผลงานที่ดีนั้น จะต้องมีการเชื่อมโยงเป้าหมายขององค์กรลงสู่ระดับหน่วยงาน และจากหน่วยงานลงสู่ระดับตำแหน่งงาน ไม่ใช่ต่างคนต่างตั้งเป้าหมายกัน โดยไม่ได้มองความเชื่อมโยงของเป้าหมาย

สิ่งที่หลายๆ บริษัทมักจะทำกันก็คือ เมื่อพูดถึงระบบบริหารผลงาน ก็ต้องมีการกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดผลงานที่ชัดเจน ผู้บริหารระดับสูงก็สั่งการทันทีว่า ให้ทุกคนไปกำหนดตัวชี้วัดผลงานของตนเองมา ผลก็คือ ต่างคนต่างกำหนดกันแบบไม่มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน อีกทั้งตัวชี้วัดที่กำหนดออกมานั้น ถ้าทุกคนทำได้สำเร็จจริง แต่องค์กรอาจจะไม่บรรลุเป้าหมายก็ได้ เพราะไม่มีการเชื่อมโยงตัวชี้วัดผลงานของพนักงาน กับหน่วยงาน และของหน่วยงานกับองค์กรเข้าด้วยกันนั่นเอง

ก็เลยเป็นสาเหตุว่า บริษัทที่จะทำระบบบริหารผลงานได้สำเร็จนั้น จะต้องเริ่มต้นที่ผู้บริหารระดับสูง ทำความเข้าใจระบบบริหารผลงาน และร่วมกันคิดและวางเป้าหมายขององค์กรให้ชัดเจน เพื่อที่จะได้ใช้เป้าหมายองค์กรนี้เป็นจุดเริ่มต้นของการวางแผนผลงานในระดับหน่วยงาน และระดับตำแหน่งงานลงมาด้วย

ผมได้ยินมาหลายครั้ง ที่ผู้บริหารพูดว่า “พวกคุณก็ไปช่วยกันกำหนดเป้าหมายองค์กรมาให้ผมดูก็แล้วกัน” คำนี้แสดงให้เห็นว่าผู้บริหารระดับสูงนั้นไม่มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายเลย ผลก็คือ ผู้บริหารระดับรองๆ ลงมาก็จะไม่อยากทำ และไม่มีแรงกระตุ้นจูงใจให้ทำ สุดท้ายเป้าหมายองค์กรก็จะกลายเป็นหมันไป และระบบบริหารผลงาน ก็เป็นเพียงระบบที่เรียกกันแต่ชื่อเท่านั้น

 

 

กระบวนการในการบริหารผลงาน

พอได้เป้าหมายองค์กร หน่วยงาน และตำแหน่งงานที่ชัดเจนแล้ว ก็จะเจ้าสู่กระบวนการของการบริหารผลงานซึ่งประกอบไปด้วย

• การวางแผนผลงาน เป็นกระบวนการแรกในการกำหนดเป้าหมายร่วมกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ซึ่งโดยทั่วไปการกำหนดเป้าหมายจะกำหนดสองด้าน ก็คือ ด้านผลงานที่คาดหวัง และด้านพฤติกรรมที่ต้องการเพื่อให้เกิดผลงานตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ โดยปกติการวางแผนผลงานจะเป็นการพูดคุยกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องที่ขึ้นตรงต่อกัน ว่าในปีนี้ จะทำผลงานอะไร แค่ไหน อย่างไร และกำหนดออกมาเป็นเป้ามหมายที่ชัดเจน บันทึกไว้ในแบบฟอร์ม และเซ็นรับรองกันเลยตั้งแต่ต้นปี เป้าหมายที่ว่านั้นก็มีเชื่อเรียกกันทั่วไปว่า ตัวชี้วัดผลงาน หรือ Key performance indicator หรือเรียกย่อว่า KPI
• การทบทวนผลงาน กระบวนการนี้จะเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นหลังจากที่มีการวางแผนผลงาน และกำหนดเป้าหมายขึ้นอย่างชัดเจนแล้ว ในระหว่างปี หัวหน้ากับลูกน้องก็ต้องมีการพูดคุยกันในเรื่องของความคืบหน้าของผลงานของลูกน้องแต่ละคน โดยเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ตั้งแต่ต้นไป ใครดีใครไม่ดี ก็ต้องมีการให้ Feedback ผลงานกันไป พร้อมกับต้อง Coach ลูกน้องเพื่อให้มีทักษะและความสามารถในการสร้างผลงานให้ได้ตามเป้าที่เราร่วมกันกำหนดไว้นั่นเอง
• การประเมินผลงาน กระบวนการนี้จะเป็นกระบวนการสุดท้ายเพื่อที่จะประเมินดูว่าผลงานที่ผ่านมาทั้งปีนั้น เมื่อเทียบกับเป้าหมายแล้ว มันเข้าเป้าพอดี หรือว่าเกินเป้า หรือยังไม่ถึง เพื่อสุดท้ายก็จะได้นำสิ่งที่ได้นั้นมาวางแผนผลงานใหม่ในปีถัดไป และวางแผนในการพัฒนาฝีมือของพนักงานในสามารถสร้างผลงานให้ดีขึ้นให้ได้ในปีถัดไป

กระบวนการข้างต้นจะต้องทำวนไปเรื่อยๆ ในแต่ละปี โดยวัตถุประสงค์ของกระบวนการบริหารผลงานก็คือเน้นการพัฒนาผลงานของพนักงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

ตรรกะที่สำคัญของการบริหารผลงานก็คือ ทำให้หัวหน้าและลูกน้องรับทราบถึงเป้าหมายของงาน ต่างคนต่างมองเห็นว่า เป้าหมายของงานนี้คืออะไรในขั้นตอนการวางแผนผลงาน จากนั้นก็เริ่มลงมือทำงานกัน โดยที่ระหว่างการทำงานนั้น คนที่เป็นหัวหน้าก็จะต้องคอยตรวจสอบ ดูแล ควบคุมการทำงานของพนักงานตามหลักของการบริหารจัดการปกติ แต่สิ่งที่จะต้องทำก็คือ จะต้องมีการสื่อสารในเรื่องของผลงานกับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ อาจจะกำหนดเวลาทุกเดือน หรือทุกสองเดือน หรืออาจจะทุกไตรมาสที่จะต้องทำการคุยกัน feedback กันว่า ผลงานที่ผ่านมาเป็นอย่างไร มีอะไรดี อะไรที่ต้องปรับปรุงบ้าง และเมื่อถึงปลายปี ก็มาประเมินผลงานกันทั้งปีว่า เมื่อเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้แล้วเป็นอย่างไรบ้าง

ถ้าเราทำตามวงจรที่กล่าวมา ผลงานของพนักงานจะดีขึ้น เมื่อไหร่ที่พนักงานทำผลงานพลาด นายก็จะบอก และให้แก้ไข ถ้าทำไม่ได้ ก็สอนกัน ทั้งนี้ก็เพื่อให้พนักงานทำผลงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้นั่นเอง

 

 

สิ่งที่พนักงานกังวล เวลาที่บริษัทนำระบบบริหารผลงานมาใช้

จากแนวคิดและแนวทางในการบริหารผลงานข้างต้น จะเห็นว่า แนวคิดนี้เป็นแนวคิดที่ดีมาก มีเหตุมีผล แต่เวลาที่จะนำมาใช้จริงในองค์กร กลับไม่ค่อยได้ตามแนวคิดที่ว่ามาข้างต้น พนักงานที่เป็นผู้ปฏิบัติงาน เกิดความรู้สึกวิตกกังวลอย่างมากในการนำเอาแนวคิดการบริหารผลงานมาใช้ เราลองมาดูว่า พนักงานเขาวิตกอะไรกันบ้าง

 

• เป้าหมายองค์กรถ่ายทอดลงมาได้จริงๆหรือ สิ่งแรกที่พนักงานวิตกกังวลก็คือ เรื่องของเป้าหมายองค์กร ว่าผู้บริหารระดับสูงกำหนดขึ้นมานั้น สามารถที่จะถ่ายทอดลงมายังหน่วยงาน และลงมายังพนักงานแต่ละคนได้จริงๆ หรือ ได้ทุกตำแหน่งหรือไม่ หรือเป็นเพียงแค่ทฤษฎีเท่านั้น
• หัวหน้าจะกำหนดเป้าหมายอย่างเป็นธรรมหรือไม่ สิ่งต่อมาที่พนักงานกังวลก็คือ ตัวชี้วัดผลงาน และเป้าหมายที่กำหนดกันในช่วงของการวางแผนผลงานนั้น หัวหน้าของตนจะมีความสามารถมากพอที่จะกำหนดเป้าหมายผลงานที่เป็นธรรมได้จริงหรือไม่ เพราะพนักงานกลัวว่า ถ้ากำหนดเป้าหมายแบบไม่เป็นธรรมตั้งแต่ต้นปี ก็จะทำให้การบริหารผลงานไม่ได้ผลอยู่ดี
• หัวหน้าจะกลั่นแกล้งกำหนดเป้าหมายแบบยากๆ หรือไม่ พนักงานบางคนก็กังวลว่า หัวหน้าของตนอาจจะตั้งเป้าหมายแบบยากๆ สำหรับพนักงานบางคนที่หัวหน้ารู้สึกไม่ชอบใจ เพื่อที่จะทำให้ผลงานของพนักงานแย่ลงไปอีก
• หัวหน้า Feedback อย่างสร้างสรรค์ได้จริงหรือ ประเด็นถัดมาที่พนักงานกลัว และกังวลมากก็คือ เรื่องของการให้ Feedback ของหัวหน้า คือกลัวว่าหัวหน้าของตนจะสามารถให้ Feedback ที่ดีได้จริงหรือ บางองค์กร หัวหน้ากับพนักงานไม่เคยคุยกันเรื่องผลงานเลยด้วยซ้ำไป แล้วจะให้หัวหน้ามาให้ Feedback ลูกน้องของตนเอง จะทำได้จริงๆ หรือ ยิ่งไปกว่านั้น ยังกลัวว่า หัวหน้าจะใช้โอกาสนี้ในการดุด่า ตำหนิพนักงานมากกว่า ที่จะใช้ในการบอกถึงสิ่งที่ดี และสิ่งที่ต้องปรับปรุง
• หัวหน้าสอนงานได้จริงหรือ อีกเรื่องก็คือ ถ้าผลงานพนักงานไม่เข้าตา หรือทำงานไม่ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้จริงๆ หัวหน้าจะสามารถสอนงานพนักงานได้จริงๆ หรือ
• ประเมินผลงานจะออกมาเป็นธรรมมากขึ้นกว่าของเดิมจริงหรือ เรื่องสุดท้ายที่กังวลก็คือ การประเมินผลงานปลายปี จะออกมาเป็นธรรมตามผลงานจริงๆ หรือเป็นแค่เพียงเอาเครื่องมือใหม่เข้ามาครอบลงไป และสุดท้ายผลลัพธ์ก็ออกมาเหมือนเดิม ก็คือ หัวหน้าประเมินผลงานพนักงานด้วยความรู้สึกมากกว่า ข้อเท็จจริง โดยเฉพาะในการประเมิน competency หรือ พฤติกรรมในการทำงานของพนักงาน หัวหน้าจะสามารถมองพฤติกรรมของพนักงานออกจริงๆ หรือ หรือสุดท้ายก็เป็นเพียงคะแนนจิตพิสัย ที่เอาไว้ปรับคะแนนผลงานให้ได้ดั่งใจของหัวหน้าอยู่ดี

ความกังวลเหล่านี้ แสดงให้เราเห็นว่า ระบบบริหารผลงานถ้าจะใช้งานให้ได้ผลนั้น องค์กรจะต้องจะต้องมีการพัฒนาผู้บังคับบัญชาทุกระดับให้สามารถใช้งานระบบได้อย่างดี ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการกำหนดตัวชี้วัดผลงาน การกำหนดเป้าหมายในการทำงาน การมองพฤติกรรมของพนักงานใน competency แต่ละตัว

รวมถึงการพัฒนาทักษะในการพูดคุยกันในเรื่องของผลงาน จะต้องคุยอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่เอาแต่ด่าอย่างเดียว โดยไม่สนใจว่าจะพัฒนาพนักงานอย่างไร รวมทั้งต้องพัฒนาเทคนิคในการสอนงานเพื่อพัฒนาผลงานพนักงานด้วยเช่นกัน

และสุดท้ายก็คือ ต้องพัฒนาผู้ประเมินให้สามารถมองผลงานของพนักงานได้อย่างเป็นธรรม ไม่ลำเอียง

 

 

 

สาเหตุที่ระบบบริหารผลงาน ไม่สามารถพัฒนาผลงานพนักงานได้

 

ระบบบริหารผลงานที่ดีนั้น เป็นระบบที่ช่วยให้พนักงานมีผลงานที่ดีขึ้น เนื่องจากระบบเน้นการพัฒนาพนักงานอยู่ตลอด แต่ในทางปฏิบัติกลับไม่เป็นแบบนั้น ทำไมระบบที่คิดว่าน่าจะช่วยพัฒนาพนักงานได้ กลับไม่ได้ช่วยอะไรเลย ยิ่งไปกว่านั้นยังทำให้พนักงานไม่อยากที่จะพัฒนาตนเองด้วยซ้ำไป มันเป็นเพราะอะไร

 

• ผู้ประเมินยังคงใช้ความรู้สึกในการประเมินมากกว่าข้อเท็จจริง สาเหตุแรกก็คือ ที่ผู้ประเมินนี่แหละครับ แม้ว่าจะมีการกำหนดเป้าหมายไว้ชัดเจนแล้วก็ตาม แต่สุดท้าย ก็ยังคงหนีไม่พ้นความรู้สึกส่วนตัวของผู้ประเมินอยู่ดี ผู้ประเมินบางคนมีความรู้สึกชอบ รู้สึกดีกับพนักงานบางคน แต่ผลงานของพนักงานคนนี้ออกมาไม่ค่อยดี ก็พยายามหาวิธีการ หาช่องทางที่จะบิดเบือนผลการประเมินเพื่อให้ผลงานของพนักงานคนที่ตนเองชอบนั้นออกมาได้ดีตามที่ตนเองต้องการ เรียกว่าผลงานไม่ดี แต่ผลการประเมินออกมาดี เพราะอยู่ที่ปลายปากกาของนาย
• ยังคงมองการบริหารผลงานเป็นการประเมินผลงาน หลายองค์กรเอาระบบบริหารผลงานมาใช้ ก็เพื่อที่จะทำให้เกิดการพัฒนาผลงานของพนักงาน แต่สุดท้ายก็ไม่เกิดอะไรขึ้นก็เพราะว่า ทุกคนในองค์กรยังคงมองเรื่องของการบริหารผลงาน เป็นเรื่องการประเมินผลงานอยู่ดี ก็คือ ทำงานครบปี ก็มาประเมินกัน ประเมินเสร็จแล้ว ก็จบ ไม่มีการวางแผนอะไรกันต่อไปอีก มองเหมือนกับว่าเป็นระบบที่ต้องทำ แต่ทำแล้วก็ไม่รู้ว่าจะเอาไปใช้งานอะไรต่อได้บ้าง
• นายไม่กล้าที่จะบอกพนักงานว่าอะไรที่ต้องพัฒนาบ้าง นายหลายคนยังไม่กล้าที่จะประเมินผลงานลูกน้องอย่างตรงไปตรงมา เพราะกลัวว่าลูกน้องจะไม่พอใจ และจะไม่ยอมทำงานให้ สุดท้ายก็เลยกลายเป็นการประเมินเพื่อให้ลูกน้องพอใจมากกว่า โดยที่มองข้ามผลงานที่ไม่ดี และสิ่งที่จะต้องพัฒนาไปเสีย เพียงเพื่อที่จะทำให้ลูกน้องพอใจ
• ไม่เคยใช้ระบบ Feedback and Coaching เรื่องของการบริหารผลงานที่ดีนั้น หัวหน้าจะต้องคอยบอกว่าผลงานของพนักงานในแต่ละช่วงเวลานั้น เป็นอย่างไรบ้าง และจะต้องปรับปรุงอะไรบ้าง เพื่อที่จะทำให้ผลงานดีขึ้น อีกทั้งยังอาจจะต้องมีการสอนงาน แนะนำงาน แก่พนักงาน ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะทำให้พนักงานได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและทำผลงานได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ แต่ในทางปฏิบัติหลายองค์กรที่นำเอาระบบบริหารผลงานไปใช้งานจริง กลับไม่มีการ Feedback and Coaching อะไรกันเลย หัวหน้าก็ให้เหตุผลว่า ทำไม่เป็นบ้าง ไม่รู้จะสอนอะไรบ้าง ลูกน้องไม่อยากได้บ้าง ฯลฯ ก็เลยทำให้กลายเป็นระบบประเมินผลงานแบบเดิมอยู่ดี
• เน้นการประเมินเพื่อที่จะให้รางวัลมากกว่าที่จะพัฒนา การที่หัวหน้างานประเมินผลงานพนักงาน เพื่อที่จะให้พนักงานได้รับผลตอบแทนที่ดีนั้น ก็เป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่ทำให้พนักงานไม่ได้รับการพัฒนาจากผลงานของตนเอง เนื่องจากถ้าหัวหน้างานอยากให้พนักงานคนไหนได้รับการขึ้นเงินเดือน หรือโบนัสที่มากหน่อย ก็มักจะไม่สนใจว่า ผลงานที่แท้จริงของพนักงานคนนั้นจะดี หรือไม่ดีสักแค่ไหน แต่เมื่ออยากให้แล้ว ก็สามารถที่จะเข้าไปปรับวิธีการประเมิน และการให้คะแนนได้ใหม่ทังหมด เพื่อที่ทำให้พนักงานคนนั้นได้ผลงานในระดับที่สามารถได้รับการขึ้นเงินเดือนและโบนัสแบบดีที่สุด ซึ่งสุดท้ายก็ไม่ได้สนใจว่า พนักงานคนนั้นได้ต้องพัฒนาอะไรบ้าง

 

ด้วยสาเหตุดังกล่าว ก็เลยทำให้ระบบบริหารผลงาน ไม่สามารถที่จะเป็นระบบที่ช่วยให้พนักงานได้รับการพัฒนาอะไรได้เลย ทั้งๆ ที่ระบบบริหารผลงานที่ดี จะทำให้เรามองเห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงานในการทำงานได้อย่างดี เพราะเรามีการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน และมีระบบการติดตาม บอกกล่าว และสื่อความกันทางด้านผลงานตลอดทั้งปี ซึ่งตัวระบบมันเองถูกออกแบบมาอย่างดี แต่คนเอาระบบมาใช้กลับไม่ได้นำมาใช้แบบเต็มความสามารถของระบบนั่นเอง