องค์กรย่อมต้องการความยั่งยืน เมื่อไหร่ที่มีการสร้างองค์กรขึ้นมาโดยเฉพาะองค์กรทางธุรกิจ ผู้ก่อตั้ง คงไม่ได้ต้องการให้องค์กรที่ตนเองสร้างขึ้นนั้น ประสบความสำเร็จแบบระยะสั้น ๆ และมองผลกำไรแค่ปีต่อปี แต่ส่วนใหญ่จะมองความสำเร็จในระยะยาว มองผลสำเร็จแบบยั่งยืน ต่อเนื่อง และมีการพัฒนาองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างยั่งยืน

และการที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จแบบยั่งยืนนั้น เรื่องของการออกแบบ และการกำหนดค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร มีส่วนสำคัญมาก ที่จะทำให้ผู้บริหารระดับสูงกลุ่มนี้บริหารจัดการองค์กรไปในทิศทางไหน

เช่น ถ้าเราออกแบบค่าตอบแทนของ CEO โดยเน้นการให้เงินเดือนสูง ๆ และไม่ผูกค่าตอบแทนของ CEO กับผลงานองค์กรในระยะยาว แนวโน้มการบริหารจัดการของ CEO คนนี้ก็จะมุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จขององค์กรในระยะสั้น ๆ เท่านั้น อะไรที่เป็นนโยบายที่ต้องพัฒนากันยาว ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการวิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ หรือ นโยบายในการพัฒนาพนักงาน CEO คนนี้จะไม่ให้ความสำคัญแต่อย่างใด เพราะมันไม่มีผลอะไรต่อค่าตอบแทนของเขา

แต่ถ้าองค์กรผูกค่าตอบแทนของ CEO กับมูลค่าขององค์กรในระยะยาว ผูกกับความยั่งยืนอย่างต่อเนื่อง มันก็จะช่วยกระตุ้น และส่งเสริมให้ CEO มุ่งเน้นความสำเร็จขององค์กรในระยะยาวมากขึ้นกว่าเดิมได้เช่นกัน

ดังนั้นการออกแบบระบบบริหารค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูงจึงส่งผลต่อแนวทางในการกำหนดนโยบายในการบริหารจัดการองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

อ้างอิงจากบทความจากนิตยสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนมกราคม-กุมภาพันธ์ 2021 ชื่อบทความว่า Compensation Packages that Actually Drive Performance เขียนโดย Boris Groysberg Sarah Abbott Michael R. Marino และ Metin Aksoy

บทความนี้ได้ให้แนวทางในการกำหนดค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรว่า มีประเด็นที่ต้องคำนึงถึง 4 ประการ ดังต่อไปนี้

• Fixed versus Variable ระบบค่าตอบแทนที่จะให้ผู้บริหารระดับสูง จะเน้นไปที่การจ่ายค่าตอบแทนแบบคงที่ หรือแบบผันแปรไปตามผลงาน คำว่าจ่ายค่าตอบแทนคงที่ก็คือ การจ่ายในรูปแบบของเงินเดือนสูง ๆ เพียงอย่างเดียว โดยไม่ผูกค่าตอบแทนของผู้บริหารกับผลลัพธ์ขององค์กรแต่อย่างใด ซึ่ง ถ้าเรากำหนดค่าตอบแทนแบบคงที่ แนวโน้มการบริหารจัดการของผู้บริหารระดับสูงก็จะไม่ค่อยไปสนใจผลลัพธ์ขององค์กรสักเท่าไหร่ ก็คือ เน้นบริหารจัดการกันไปตามสถานการณ์ในแต่ละวัน ไม่ค่อยมองอนาคตมากนัก แต่ถ้าเราผูกค่าตอบแทนส่วนหนึ่งของผู้บริหารระดับสูงให้ผันแปรไปตามผลงานขององค์กรด้วย ก็จะมีส่วนทำให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรหันมามองผลงาน มุ่งเน้นผลลัพธ์ อีกทั้งยังมองผลงานขององค์กรในระยะที่ยาวขึ้นกว่าเดิม ไม่ใช่แค่เพียงบริหารจัดการ และแก้ไขปัญหากันไปแบบเดิม ๆ วันต่อวัน

แนวโน้มการกำหนดค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูงจะเน้นไปที่การจ่ายในลักษณะผันแปรไปตามผลงานที่ผู้บริหารทำได้มากกว่า ที่จะจ่ายคงที่เท่ากันไปทุกเดือน โดยไม่สนใจว่าผลลัพธ์ที่ได้นั้นเป็นอย่างไร ดังนั้น องค์กรใดที่กำลังที่จะวางระบบค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูง ต้องพิจารณาประเด็นนี้ให้ดีก่อนเช่นกัน โดยเฉพาะองค์กรที่เน้นความก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว และเน้นความยั่งยืน การกำหนดค่าตอบแทนของผู้บริหารแบบผันแปรจะมีส่วนที่จะทำให้ผู้บริหารมองผลลัพธ์ที่จะต้องทำให้สำเร็จมากขึ้น กว่าแบบคงที่

• Short- versus Long-term ออกแบบค่าตอบแทนในระยะสั้น ๆ หรือ เน้นระยะยาว ในที่นี้ก็คือการผูกค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกับผลสำเร็จขององค์กรในระยะสั้น ๆ หรือผูกกับความสำเร็จในระยะยาว ก็จะมีผลต่อการคิด วางแผน และการตัดสินใจของผู้บริหารเช่นกัน กล่าวคือ ถ้าเราออกแบบระบบค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูง โดยผูกกับความสำเร็จขององค์กรในระยะสั้น เช่น ปีต่อปี การบริหารจัดการก็จะเน้นความสำเร็จแบบปีต่อปี นโยบายที่ออกมาก็จะเป็นนโยบายในระยะสั้น ๆ เท่านั้น อะไรที่เป็นเรื่องของระยะยาวที่ต้องใช้เวลานาน ผู้บริหารก็จะไม่ให้ความสำคัญ ในทางตรงกันข้าม ถ้าเราผูกค่าตอบแทนส่วนหนึ่งของผู้บริหารระดับสูงกับความสำเร็จขององค์กรในระยะยาวไว้ด้วย ก็จะมีส่วนในการส่งผลให้ผู้บริหารมุ่งเน้นนโยบายในระยะยาวมากขึ้น เช่นเราอาจจะผูกค่าตอบแทนส่วนหนึ่งกับเป้าหมายขององค์กรในแต่ละปี (เป้าหมายระยะสั้น) และผูกค่าตอบแทนอีกส่วนหนึ่งกับเป้าหมายระยะยาว 4-5 ปี ว่า ถ้ามูลค่าของบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ผู้บริหารก็จะได้รับค่าตอบแทนในส่วนนี้เพิ่มเติม ทั้งนี้ก็อยู่ที่ผู้ก่อตั้ง และผู้ถือหุ้นว่า เราจะมุ่งเน้นให้การบริหารองค์กรไปในระยะสั้น ๆ หรือระยะยาว
• Cash versus Equity เราจะออกแบบค่าตอบแทนที่เน้นไปที่การให้เป็นตัวเงิน หรือให้เป็นหุ้น ก็อยู่ที่ว่า เราต้องการให้ผู้บริหารระดับสูงท่านนั้น รู้สึกถึงความเป็นเจ้าขององค์กรมากน้อยเพียงใด และเน้นไปที่ความสำเร็จระยะสั้น ๆ หรือระยะยาวมากน้อยเพียงใด องค์กรในสหรัฐอเมริกา จะมีสัดส่วนระหว่าง เงิน กับหุ้นที่ค่อนข้างชัดเจน คือ ผู้บริหารระดับสูงจะได้เงิน และหุ้น อยู่ในสัดส่วนประมาณ 40:60 ซึ่งทำให้ผู้บริหารระดับสูงของเขารู้สึกถึงความเป็นเจ้าขององค์กรที่เขาบริหาร ดังนั้น หุ้นที่เขาถือไว้ ก็จะต้องเติบโตไปตามนโยบายในการบริหารจัดการของเขาด้วยเช่นกัน ถ้าเขาต้องการค่าตอบแทนในส่วนที่เป็นหุ้นที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง เขาก็ต้องมุ่งเน้นไปที่นโยบายความสำเร็จทั้งในระยะสั้น และในระยะยาว ๆ เพื่อที่จะได้ผลตอบแทนในส่วนนี้ในมูลค่าที่สูงขึ้นด้วยเช่นกัน

แต่ในบ้านเราอาจจะไม่ค่อยนิยมการให้หุ้นแก่ผู้บริหารมากนัก อาจจะเป็นเพราะยังไม่เคยมองว่า หุ้นก็คือค่าตอบแทนที่สำคัญอย่างหนึ่ง อีกทั้งองค์กรที่ไม่ใช่บริษัทมหาชน หรือ บริษัทที่เป็นธุรกิจครอบครัวเองก็คงไม่ต้องการที่จะให้หุ้นแก่คนนอก บ้านเราก็เลยเน้นไปที่ตัวเงินเดือน และค่าตอบแทนผันแปรตามผลงานมากกว่า

• Group versus Individual ระบบค่าตอบแทน เน้นไปที่ความสำเร็จของทั้งทีม หรือ ของแต่ละบุคคล การเลือกออกแบบจุดเน้นที่แตกต่างกัน จะทำให้สไตล์การบริหารของผู้บริหารระดับสูงแตกต่างกันออกไปด้วยเช่นกัน องค์กรที่ออกแบบระบบค่าตอบแทนผู้บริหารโดยผูกกับความสำเร็จขององค์กร ซึ่งมาจากการทำงานร่วมกันเป็นทีม แปลว่า เขาต้องการให้ผู้บริหารคนนี้บริหารจัดการและสร้างผลงานในระดับองค์กร มุ่งเน้นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในการทำงานให้ไปในทิศทางเดียวกัน แต่ถ้าเราเน้นผลงานส่วนบุคคล การบริหารจัดการก็จะออกมาในสไตล์ ต่างคนต่างทำงานกันไปตามเป้าหมายที่ตนเองวางไว้ โดยไม่สนใจภาพรวมว่าจะต้องดำเนินการร่วมกันอย่างไรบ้าง

ถ้าองค์กรของเรามุ่งเน้นการทำงานเป็นทีมจริงๆ ต้องมีการประสานงานกันระหว่างหน่วยงานเพื่อที่จะสร้างผลงาน ต่างคนต่างทำงานไม่ได้ แบบนี้เราก็น่าจะออกแบบค่าตอบแทนโดยตอบแทนผลงานในลักษณะของทีมมากกว่า ตอบแทนผลงานรายบุคคล แต่ในบ้านเรา เรามักจะให้รางวัลพนักงานเป็นรายบุคคล แต่คาดหวังว่า พนักงานจะต้องทำงานร่วมกันเป็นทีม โดยที่เราไม่ได้ออกแบบในเรื่องของค่าตอบแทนในลักษณะของทีมงานเลย ยิ่งไปกว่านั้น ถ้าค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูงเป็นแบบตอบแทนผลงานของบุคคลมากกว่าทีม ก็เท่ากับว่า เราส่งเสริมให้ผู้บริหารทำงานแบบลุยเดี่ยว ข้ามาคนเดียว โดยไม่สนใจว่าทีมงานจะทำงานร่วมกันเป็นอย่างไรบ้าง สุดท้าย ทีมงานก็หายไป มีแต่คนทีคอยหวังผลจากผู้บริหารระดับสูง แทงคนอื่น เพื่อให้ผลงานขอตนโดดเด่นกว่าคนอื่นให้ได้

ดังนั้นการออกแบบระบบการบริหารค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูง จึงมีส่วนในการที่จะสื่อสารโดยอ้อมให้กับผู้บริหารระดับสูงที่มาดำรงตำแหน่งว่าจะบริหารจัดการองค์กรอย่างไร ในทิศทางใด

จากบทความนี้ ผู้เขียนยังได้วิเคราะห์แนวโน้มการจ่ายค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูงโดยแบ่งไปตามภูมิภาคต่าง ๆ ของโลก ดังนี้

• ภูมิภาคเอเชีย จะให้เป็นเงินเดือนกับค่าตอบแทนอื่น ในสัดส่วน 61:37
• Europe and Australia อยู่ในสัดส่วน เงินเดือนต่อโบนัสต่อปี และ ค่าตอบแทนระยะยาว คือ 31:33:36
• America สัดส่วน เงินเดือนต่อโบนัสต่อปี และ ค่าตอบแทนระยะยาว คือ 9:16:75

เมื่อเราเห็นสัดส่วนแบบนี้ ก็น่าจะทำให้มองออกว่า ในแต่ละภูมิภาคนั้น เน้นการบริหารจัดการไปในรูปแบบใด อย่างในบ้านเราเอง ก็จ่ายเงินเดือนคงที่ในระดับที่สูงกว่าค่าตอบแทนตัวอื่น อีกทั้งยังไม่มีการให้ค่าตอบแทนในระยะยาว หรือ หุ้นแก่ผู้บริหารมากนัก ผลก็คือ ผู้บริหารจะมุ่งเน้นการบริหารจัดการในระยะสั้นๆ หรือ แค่ในระยะที่เขาอยู่ในหน้าที่และความรับผิดชอบเท่านั้น ไม่ได้มองกันไปแบบยาว ๆ

ผิดกับที่อเมริกา ที่ให้เงินเดือนคงที่เพียง 9 ส่วนเท่านั้น แต่เน้นไปที่ค่าตอบแทนในระยะยาวถึง 75 ส่วน ผลก็คือ ผู้บริหารระดับสูง หรือ CEO ขององค์กรก็จะมุ่งเน้นไปที่การสร้างผลงานในระยะยาว ๆ มากกว่าที่จะเน้นสั้น ๆ ปีต่อไปไปเรื่อย ๆ แบบบ้านเรา ทำให้ผู้บริหารระดับสูงของเขาต้องคิดเยอะ ว่าจะนำพาองค์กรไปในทิศทางใดดี ต้องมีความคิดสร้างสรรค์ และผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ อะไรบ้าง และในระยะยาวองค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลงไปในรูปแบบใดบ้าง ฯลฯ

ดังนั้น เวลาที่เราจะออกแบบระบบค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูง ไม่ว่าจะเป็น CEO หรือ กลุ่ม C level ทั้งหมด เราก็คงต้องพิจารณากันไปตามหลักเกณฑ์ข้างต้น โดยที่ผู้ถือหุ้น และ กรรมการบริษัท คงต้องพิจารณาว่า เราอยากได้ผลงานแบบไหนจาก CEO ของเรา เราอยากได้ผลงานแบบสั้น ๆ โดยไม่ต้องมองไกล ๆ หรือเน้นทั้งระยะสั้น และระยะยาว  หรือต้องการความคิดสร้างสรรค์แบบใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง ฯลฯ คำตอบที่ได้มานั้น ไม่มีผิดไม่มีถูก เพราะคงต้องพิจารณาจากลักษณะขององค์กรนั้น สินค้าที่ผลิตและจำหน่าย และบริการที่ให้กับลูกค้า แต่ที่สำคัญที่สุด ก็คือ วิสัยทัศน์ของกรรมการบริษัทว่าอยากเห็นภาพขององค์กรถูกบริหารจัดการไปในทิศทางใดกันแน่